У 2015 році видання The New York Times розповіло світу про корпоративну культуру Amazon. Співробітники компанії жили в постійному стресі: їм проводили регулярні порівняльні оцінювання, за результатами яких найслабших звільняли, та не пропонували фінансових стимулів, писали журналісти. Як підходи до управління персоналом в Amazon змінилися після скандалу та що це дало компанії – у книзі «Amazon без меж» Бреда Стоуна
Головні матеріали Forbes Ukraine у email-розсилці. Раз на тиждень на вашій пошті.
Дякуємо за підписку Підписатися
«Якщо ми колись опинимося в списку «100 найкращих місць для роботи в Америці», на нас можна буде ставити хрест», – цитує Джеффа Безоса автор книги «Amazon без меж» Бред Стоун. Невдовзі після того, як Безос сказав це, Amazon почав зʼявлятись у таких списках постійно. Наприклад, у 2020-му компанія посіла друге місце у списку найкращих роботодавців Forbes, а у 2023-му – 38-ме.
«Amazon без меж» – продовження бестселера Стоуна «Продається все». У ньому автор досліджує, як зростала компанія Джеффа Безоса у період між 2013-м і 2021 роками. Штат Amazon збільшився зі 150 000 до 1,3 млн працівників, а капіталізація зросла більш ніж у шість разів, перетнувши позначку в трильйон доларів.
Джефф Безос
засновник компанії Amazon
Джефф Безос заснував Amazon в 1994 році. З книжкового онлайн-магазину вона перетворилася на світового гіганта інтернет-торгівлі. Продукти бізнесу хмарних обчислень Amazon Web Services стали основою інфраструктури сучасного інтернету. Безоса двічі визнавали найбагатшою людиною світу за версією Forbes. У 2021-му капітал бізнесмена становив майже $210 млрд.
Безос пішов з посади гендиректора Amazon в липні 2021-го, залишившись виконавчим директором. Його наступником на посаді став давній співробітник компанії Енді Джессі, який до цього очолював Amazon Web Services. У 2022-му Amazon стала першою компанією в історії, капіталізація якої впала на $1 трлн.
Читати більше Згорнути
У ролі гендиректора Безос брав активну участь у формуванні корпоративної культури, пише Стоун. Він вимагав від менеджерів регулярно оцінювати продуктивність кожного працівника й звільняти найслабших, а також відмовлявся від фінансових стимулів.
Підхід Безоса зазнав критики у 2015 році після виходу статті The New York Times, де журналісти описали жорстку корпоративну культуру компанії. Вони згадали про атмосферу страху на зборах, завищені вимоги, робочі тижні по 80 годин і постійний стрес працівників.
Публічно Безос зайняв оборонну позицію після виходу статті, але вона призвела до змін у корпоративній культурі компанії, йдеться в «Amazon без меж». Forbes публікує уривок про те, як Amazon змінила підходи до управління персоналом і мотивацією співробітників і до чого це привело. Книга вийде друком у лютому у видавництві «Наш Формат».
Книга «Amazon без меж» Бреда Стоуна Фото nashformat.ua
Ранжування та звільнення
«Працювати в Amazon – наче тренуватися в таборі олімпійської збірної. Тут дуже високі стандарти й вимоги до виконання будь-яких завдань», – розповідав Девід Нікерк, керівник відділу роботи з персоналом, один із найдавніших працівників компанії.
Безос як безпосередній архітектор корпоративної культури Amazon завжди скептично ставився до стандартних методів управління персоналом. Лідери Кремнієвої долини зазвичай не надто схильні заглиблюватись у роботу, пов’язану з людськими ресурсами. Цього аж ніяк не скажеш про Безоса.
Він заглиблювався в усі подробиці роботи «айчарів» і намагався прописувати механізми, які відповідали б добрим намірам. На ранніх етапах становлення компанії завжди віддавав перевагу найрозумнішим і найкмітливішим перед тими, хто мав найкращі лідерські якості. Казав, що відповідальність HR – зробити з таких кадрів хороших керівників.
Також Безос був прибічником практики ранжування за кривою Ґаусса, коли менеджери оцінювали порівняльну продуктивність кожного працівника й найслабшим указували на двері. Він запозичив цей підхід у книжці «Найвищий клас» (Topgrading) Бредфорда Смарта, який допомагав легендарному гендиректорові General Electric Джекові Велчу налагодити систему наймання, за якою претендентів на посади класифікували як гравців типу А, В та С. Безос хотів запровадити цю систему в Amazon – і не лише для добору кадрів, а й у життя компанії загалом.
«Найбільший головний біль будь-якого керівника – вакансії в організації, – якось сказав він Нікерку. – Вони означають, що будь-кого лідери звільнятимуть дуже неохоче».
Безос підозрював, що менеджерам зручніше терпляче ставитися до посередніх працівників, ніж брати на себе додатковий клопіт шукати для них ефективнішої заміни. І він побоювався, що цей підхід підриватиме засадничий принцип компанії – «завжди працювати так, наче це наш перший день діяльності». Порівняльне оцінювання продуктивності працівників (так зване групове ранжування) змушуватиме менеджерів виводити на перший план талановитих людей.
«Багато хто вважав, що цей процес продиктований злими намірами. Із ширшої перспективи очевидно, що це давало змогу компанії залишатися свіжою та інноваційною», – розмірковує Нікерк.
Офіс Amazon у Маунтін-В’ю, Каліфорнія. Фото: Getty Images
Компанія зростала, і такий підхід, як звільнення найменш продуктивних, Безосу вже видавався недостатнім. Схоже, він вважав, що надмірне відчуття комфорту або надто високий рівень добробуту працівників теж можуть потягти Amazon на дно. Чи люди, які тут працюють, і досі пристрасно захоплені тим, що роблять? Чи, може, вони просто прив’язані до щораз більших грошових винагород і марнують внутрішню енергію компанії, чекаючи на збагачення і пенсію?
Безос відмовився від використання будь-яких фінансових стимулів, як-от передавання працівнику певної кількості акцій відповідно до його стажу. Так він хотів усунути ситуації, коли людина втратила інтерес до роботи, але тримається за місце із суто меркантильних міркувань.
Сам Безос заробляв менше ніж $82 000 на рік і не отримував жодних додаткових виплат опціонів понад свою велику початкову частку акцій. Він збагачувався виключно завдяки постійному зростанню цін на акції.
Безос розумів: ця ситуація може призвести до того, що для певних кіл Amazon стане непопулярним місцем працевлаштування. Та водночас він відчував: усі ці бонуси, що їх беруть до уваги ЗМІ, визначаючи найбажаніші робочі місця для людей з високою кваліфікацією, як-от щедра винагорода, необмежений час відпустки, безплатні обіди і відвідування масажиста, ніяк не впливають на те, наскільки людина віддається своїй роботі.
«Якось він сказав мені: мовляв, якщо ми колись опинимось у списку «100 найкращих місць для роботи в Америці», на нас можна буде ставити хрест», – згадує Нікерк. Що сказати, невдовзі Amazon стане завсідником таких списків.
Нова корпоративна культура
Після статті NYT Amazon таки внесла зміни в корпоративну культуру. У приватному спілкуванні Безос визнавав, що деякі аспекти висловленої критики слушні. Мовляв, культура, сформована свого часу для стартапу, щоб підтримувати шалені темпи його розвитку, має зазнавати змін у зрілій компанії з 220 000 працівників.
Наприклад, здебільшого скасували звичай ранжувати працівників у групі за їхньою продуктивністю та встановлювати цільові показники відсіювання для кожної команди. Менеджери більше не мусили без кінця сперечатися про те, кого слід звільнити. Працівники, навіть новачки в компанії, дістали змогу за бажанням змінювати напрям своєї роботи, тож тепер вони могли піти від поганого керівника. Це спонукало менеджерів ставитися до підлеглих турботливіше.
Також Amazon запровадила внутрішні оскарження управлінських рішень, за якими працівникам висували вимоги про підвищення продуктивності або оголошували про звільнення.
Компанія запровадила унікальну програму сприяння батькам, що давала працівникам змогу розподілити відпустку на інтервали різної тривалості протягом року або ж узяти її одночасно зі своїм чоловіком чи дружиною, якщо ті не мають на роботі аналогічних пільг. З’явилися й інші, дрібніші новації. Наприклад, мамам, що годують дітей груддю, почали відшкодовувати послугу Milk Stork – сервісу з відправки охолодженого грудного молока додому з відрядження. Як зауважила одна менеджерка компанії, після тієї статті «ми дістали значно більше свободи для ухвалення людяних рішень».
Та основна зміна стосувалася заснованої 10 років тому системи оцінювання продуктивності. За її вимогами, всі колеги працівника мали подавати безпосередньому керівникові довгі звіти, у яких аналізували ділові якості товариша. Тоді керівник зводив ці звіти в один документ і викликав працівника до себе для розмови віч-на-віч. Зазвичай це виливалось у малоприємне обговорення вад і хиб фахівця.
«Коли ми проводили опитування серед амазонівців, то з’ясували, що у 90% працівників після такого оцінювання знижувалась мотивація, і це стосувалося навіть найкращих», – розповідає керівниця відділу управління персоналом Бет Ґалетті. Вона заступила на посаду за кілька місяців після публікації в New York Times, діставши завдання «радикально спростити» систему оцінювання індивідуальної продуктивності.
За новою системою, колеги та керівники працівника мали подавати про нього короткі відгуки, у 60 словах описуючи його «суперсилу» і ще в 60 викладаючи «ідеї для зростання» на наступний рік, які, на їхню думку, стали б йому в пригоді. Це був погляд виключно вперед, і це мало суто мотиваційний характер.
Джефф Безос на відкритті офісного простору Amazon Spheres у Сіетлі, 2018 рік. Фото: Getty Images
Під кінець 2015 року ніхто не ставив під сумнів ринкового лідерства Amazon. Третій поспіль квартальний звіт демонстрував чималу прибутковість, а зростання продажу в AWS-підрозділу під керівництвом Енді Джессі становило 69%. Ринкова капіталізація Amazon за рік подвоїлась і сягнула $315 млрд. Це був рік, коли критики мали б з’їсти капелюха. Водночас Amazon досягла стратегічної мети, яку поставили Безос та команда, і стала компанією, яка найшвидшими в історії темпами вийшла на 100-мільярдний показник річних продажів.
В опублікованому у квітні 2016-го щорічному листі до інвесторів Безос вихваляв це досягнення та намагався поставити крапку в дискусії про корпоративну культуру Amazon. «Ви можете піддавати культуру організації нищівній критиці, але цим самим лише виставляєте її на загальний огляд, не створюючи нічого нового, – писав він. – Насправді культура формується повільно впродовж тривалого часу людьми й подіями, історіями минулих успіхів і поразок, які стають невіддільними від літопису компанії».