“`html
Український ринок мікрофінансування, який ще кілька років тому демонстрував стрімке зростання, сьогодні проходить глибоку трансформацію. Від початку повномасштабної війни кількість фінансових установ із ліцензією на кредитування скоротилася більш ніж удвічі, свідчать дані Opendatabot. Ще одним індикатором змін став перелік значимих фінансових компаній, сформований Національним банком України. До нього ввійшло 53 установи, до яких регулятор висуває підвищені вимоги щодо корпоративного управління, прозорості звітності та соціальної відповідальності. Чотири компанії українського підрозділу Aventus Group також отримали цей статус – показовий сигнал для ринку, який досі долає репутаційні стереотипи. Історія Aventus Group є радше винятком із загальної тенденції: доки частина гравців залишає сектор, міжнародний фінтех-холдинг не лише зберігає присутність в Україні, а й масштабується. Про те, як трансформація ринку вплинула на поведінку клієнтів і що допомогло компанії втримати український підрозділ, – в інтерв’ю з Андреюсом Трофімовасом, засновником та CEO Aventus Group.
Довідка про компанію
Aventus Group – міжнародний фінтех-холдинг, заснований у 2009-му в Литві, спеціалізується на цифровому споживчому кредитуванні, автолізингу та платіжних послугах. Компанія масштабувалася з локального гравця до глобальної фінансової групи, яка веде діяльність більш ніж у 20 країнах. У групі працює понад 4500 співробітників. За підсумками 2025 року Aventus Group видала позик на суму €1,3 млрд. Дохід від відсотків сягнув €411,39 млн (за даними компанії).
Український підрозділ було засновано у 2017 році. Сьогодні до його складу входить чотири компанії, які представляють кілька брендів, що надають послуги мікрокредитування: CreditPlus, Pluscard, Credit7, Sloncredit, Selfiecredit, а також AUTOMONEY, що спеціалізується на автолізингу, та Paytech, що пропонує платіжні послуги.
Бізнес у період невизначеності
Війна та посилення регулювання стали стрес-тестом для всієї галузі – частина компаній не витримала нових вимог. Які фактори допомогли вам утримати позиції після 24 лютого 2022-го?
Передусім – досвід проходження попередніх криз. Пандемія стала репетицією більш масштабних потрясінь. Тоді, у розпал невизначеності, ми не зупиняли кредитування ні на день та змогли збільшити частку ринку приблизно на 20% порівняно з доковідним періодом.
Другий фактор – бізнес-філософія «гра в довгу». Вийти у прибуток на четвертий-п’ятий рік – для нас норма. Ми працюємо вже 17 років і будуємо міжнародну присутність із розумінням, що стійкість – це результат системності, а не швидких прибутків.
Третій чинник – відповідальність перед клієнтами. На початку вторгнення ми зупинили нарахування відсотків та запустили програми реструктуризації.
Тоді ми не думали про утримання частки ринку, а прагнули зберегти довіру клієнтів. І саме це згодом дало ефект швидкого відновлення – перший новий кредит ми видали 18 квітня, тобто за два місяці після початку великої війни.
Чи допомогла міжнародна присутність зберегти позиції українського підрозділу?
Так, міжнародна диверсифікація бізнесу стала ключовим фактором, який допоміг зберегти український підрозділ.
Глобальна група компаній активно залучає фінансування через нашу європейську краудфандингову платформу PeerBerry, де інвестують понад 100 000 приватних інвесторів.
На початку повномасштабної війни обсяг залученого фінансування для української частини бізнесу перевищував €10 млн. Після 24 лютого інвестори, розуміючи воєнні ризики групи, почали масово ініціювати повернення коштів. У нас був приблизно тиждень, аби знайти рішення. Додатково ускладнив ситуацію той факт, що ми розпочали вихід із російського ринку. Ми відкрито пояснили ситуацію, визнали, що не можемо повернути все одразу, але запропонували гарантований дворічний графік реструктуризації.
У той самий період бізнес у інших країнах продовжив зростати і забезпечив необхідну ліквідність. Завдяки цьому ми випереджали графік погашення, паніка серед інвесторів швидко зійшла нанівець і всі зобов’язання було закрито вже за півтора року.
Цей досвід підтвердив: географічна присутність у кількох країнах дає бізнесу шанс вистояти тоді, коли один із ринків переживає безпрецедентний шок.
Що ви казали українській команді в той найскладніший період?
Насамперед ми фокусувалися на безпеці людей. Організували евакуацію співробітників та їхніх родин, забезпечували всім необхідним колег, які приєдналися до лав ЗСУ. Бізнес-показники тоді відійшли на другий план – ключовим було зберегти команду.
Пам’ятаю момент, який мене щиро вразив: керівники українських компаній та функціональні керівники групи, серед яких багато українців, самі запропонували тимчасово працювати без винагороди. Але коли за місяць ми побачили, що ситуація стабілізується, то почали відновлювати стандартні виплати.
Андреюс Трофімовас, засновник Aventus Group.
Які ключові принципи побудови міцної команди ви вважаєте ключовими в роботі?
Основний принцип нашого управління – довіра. Ми переконані, що в довгостроковій перспективі вона ефективніша за жорсткий контроль. Саме тому формуємо команди на засадах чесності та взаємної відповідальності.
Другий важливий принцип – децентралізована модель управління. Всі ключові показники ефективності формуються «знизу»: локальні директори краще за інших знають свої ринки й несуть за них відповідальність. Вони самостійно визначають цілі та плани, а не отримують їх у вигляді директив.
Через високу динамічність бізнес-середовища наш операційний горизонт планування зазвичай не перевищує одного року, але ми обовʼязково щомісяця переглядаємо плани і можемо їх змінювати. Це дозволяє швидко адаптуватися до змін і ухвалювати актуальні рішення. Водночас на стратегічному рівні ми керуємося довгостроковим мисленням.
Саме поєднання довіри, відкритості та стратегічної послідовності стало фундаментом нашої стійкості.
Ринок мікрокредитування в Україні
Як ви адаптували продуктовий портфель до змін ринку?
Наш основний напрям – онлайн-кредитування: короткострокові позики до 50 000 грн до одного року. Це флагманський продукт, який залишається популярним навіть у нестабільних умовах.
Торік ми запустили Plusсard у партнерстві з Акордбанком: банк випускає картку, а ми підключаємо кредитну лінію. Для клієнта це зручний формат «два в одному» – картка з інтегрованою кредитною лінією. Цей продукт є новим для групи, а тому всі уважно дивляться на цей напрям.
Також плануємо запуск довгострокової кредитної лінії з гнучким вибором траншів, яка є більш привабливою для клієнта, проте воєнна невизначеність робить такі довгострокові проєкти ризикованими.
Розвиваємо і автолізинг, орієнтований на людей, які використовують авто для роботи щодня. Продукт непростий і для нашої групи низькомаржинальний, але перспективний: ведемо переговори щодо випуску облігацій для його фінансування.
Як ви плануєте розширення продуктового портфеля у найближчі роки?
Ми дивимося на сегмент B2B, вивчаємо можливість розвивати послуги факторингу та бізнес-кредитування. Також у нас є успішний досвід фінансування дрібних девелоперів у Європі, тому хотілося б після війни спробувати подібний продукт в Україні.
Чи відрізняється сприйняття послуг серед українських та європейських клієнтів?
Основна відмінність полягає у рівні доходів, обсягах споживання та середніх розмірах кредитів. В Україні позики відносно невеликі – не лише порівняно з Європою, а й навіть менші, ніж у наших компаній у Латинській Америці. Водночас рівень простроченої заборгованості відносно низький та відповідає європейському.
Український ринок дуже розвинений, є багато даних, які дають змогу ухвалювати точні кредитні рішення. Потрібно також зазначити, що після повномасштабного вторгнення український ринок, на жаль, значно скоротився через еміграцію.
З іншого боку, досвід працівників в Україні надзвичайно високий, і в багатьох підрозділах групи в різних країнах працюють українці.
Серед функціональних керівників і працівників головного офісу українці становлять абсолютну більшість.
Які підходи допомагають підвищити довіру українців до сектора, на вашу думку?
Є лише один рецепт – системна, законна й клієнтоорієнтована робота. Ми працюємо виключно в межах законодавства, і це наша принципова позиція. Сталий розвиток можливий лише тоді, коли бізнес прозорий і регульований.
Крім того, ми не заробляємо на проблемах клієнтів. На ринку існує сегмент фінансових компаній, де прибуток формується за рахунок штрафів, прострочок і «проблемних» боргів. Це токсична модель, яка руйнує довіру.
Наша логіка інша: видати якісний кредит і повернути його на умовах, визначених законом. Якщо клієнт опиняється у складній ситуації, ми намагаємося йти назустріч та пропонуємо реструктуризацію. Саме така поведінка поступово змінює сприйняття галузі.
Яка роль українського підрозділу в загальній структурі доходів і які його фінансові результати?
Торік чистий прибуток найбільшої компанії «Авентус Україна» становив 395 млн грн, що на 25% більше, ніж у 2024-му. Втім, ми не прагнемо агресивного зростання в Україні.
Ринок обмежений, і подальше збільшення частки ризикувало б залученням позичальників із нижчим кредитним рейтингом, що ми вважаємо аморальним. Для нас важливо зберегти стабільні обсяги, обслуговуючи клієнтів із гарною платіжною дисципліною.
Наразі український підрозділ формує приблизно 20% доходів групи.
Яким був приріст нових клієнтів в Україні за останні роки?
Війна, зміни споживчого настрою та економічна нестабільність безпосередньо впливають на попит. Зараз ми кредитуємо приблизно 10 000 нових клієнтів на місяць, тоді як у 2021 році їх було десь 20 000.
І навпаки – що стабільніша ситуація на ринку, то вищий попит на кредитування. Тому нині наше завдання – зберегти наявний портфель, підтримати якість кредитів, збільшити терміни. Різкого зростання клієнтської бази найближчим часом не очікуємо.
Андреюс Трофімовас, засновник Aventus Group.
Допомагати й будувати
Ви системно підтримуєте Україну. Чому це для вас важливо?
Я вважаю важливим допомагати людям у складних ситуаціях не лише в Україні, а й у всіх країнах, де працює наша група компаній. Для мене це також особиста історія: мій син має спинально-м’язову атрофію, тому наша сім’я вирішила підтримувати дітей із таким самим діагнозом.
Сьогодні благодійні ініціативи компанії в Україні зосереджені на кількох напрямах: допомозі дітям із тяжкими захворюваннями, зокрема СМА та онкологічними хворобами, підтримці медичних закладів, волонтерських проєктів і допомозі внутрішньо переміщеним особам.
Із початку повномасштабної війни група компаній спрямувала на благодійність понад €4 млн, зокрема 142 млн грн – безпосередньо з рахунків українських компаній.
Ми підтримуємо ті ініціативи, де наша допомога може дійсно врятувати або поліпшити чиєсь життя, адже під час визначення напрямів допомоги саме людське життя є для нас найвищою цінністю.
Ви продовжуєте говорити про перспективи України. Що допомагає вам зберігати впевненість у майбутньому?
Стратегічні перспективи України нікуди не зникли. Так, сьогодні багато наших ініціатив заморожено. Наприклад, ми розглядали придбання банку та агробізнесу, готували девелоперські проєкти, проінвестувавши у шість об’єктів у Києві та області. Прикро, коли така ґрунтовна підготовка змушена чекати. Але війна не скасовує потенціал країни. Вона має сильний людський капітал, підприємницький дух і колосальний запит на розвиток.
Після перемоги ми не починатимемо з нуля, а стартуватимемо з досвідом, із готовими рішеннями та з глибокою вірою в країну.
“`