Процеси, що відбуваються в бізнесі, завжди були тісно пов’язані з людським фактором. В умовах повномасштабного вторгнення цей зв’язок став ще більш очевидним. Декларації про турботу про персонал або перетворюються на реальні дії, або залишаються порожніми словами. Це загострило наявні проблеми та вивело на перший план питання ефективності інвестицій компаній у своїх співробітників, особливо в умовах кризових ситуацій. Чи виходить це за межі стандартних HR-практик, які конкретні рішення впроваджуються, і де пролягає межа між відповідальністю роботодавця та індивідуальною самостійністю працівника – ці питання стають ключовими для розуміння сучасних відносин між бізнесом та командою.
Компанія “ГРАВЕ Україна”, маючи понад 28-річний досвід роботи на українському ринку як частина міжнародної групи GRAWE, пройшла крізь численні випробування. Наталія Базилевська, голова правління компанії, ділиться своїми спостереженнями щодо еволюції контракту між бізнесом і командою, значення страхування життя як неодмінної опції та суті відповідального роботодавця в реаліях воєнного часу.
Що змінила війна у відносинах бізнесу і команд
Пʼять років тому основною конкурентною перевагою роботодавців були можливості кар’єрного зростання та розвинена корпоративна культура. Сьогодні ж список вимог значно розширився, виходячи за межі традиційних HR-бюджетів. Це свідчить про глибинну трансформацію ринку, де виживають лише компанії з чіткою стратегією та згуртованою командою.
Останніми роками ринок страхування в Україні скоротився з 200 компаній до 43.
Кризи останніх років продемонстрували, що стійкість бізнесу безпосередньо залежить від стійкості його команди. Успішне подолання труднощів стало можливим завдяки збереженню персоналу та здатності рухатися вперед разом. Таким чином, війна лише підкреслила нероздільність цих двох понять.
Роль роботодавця трансформувалася не через добровільне прийняття додаткової відповідальності, а через зміну парадигми очікувань з боку працівників. Сьогодні люди обирають компанію, орієнтуючись на такі фактори, як офіційне працевлаштування, реальна стабільність, перспективи розвитку бізнесу, а не лише його поточне функціонування.
Прозорість стала базовою вимогою.
Водночас, виникли нові, непередбачувані виклики. Мобілізація частини чоловічого персоналу, втрата близьких у родичів співробітників – це реалії, які жоден роботодавець не може ігнорувати, і жоден стандартний соціальний пакет не здатен їх повністю компенсувати.
У цьому контексті поняття “відповідальний роботодавець” набуває нового значення. Це не про нав’язування рішень, адже кожен дорослий працівник самостійно їх ухвалює. Це про уважне ставлення до команди, відкритість у діях та створення середовища, де людина отримує необхідну підтримку. Бізнес виступає партнером у навігації складними обставинами, що відрізняє компанії, які здатні утримувати своїх співробітників.
Залучити й утримати: що насправді мотивує команду
Нинішні дискусії про утримання персоналу в Україні часто зосереджуються на трьох ключових аспектах: висока заробітна плата, можливість дистанційної роботи та, для чоловіків, бронювання. Хоча ці фактори є важливими, вони формують лише мінімальний набір умов для розгляду пропозиції. Справжня мотивація залишатися в компанії на тривалий термін ґрунтується на глибших принципах.
Головний чинник утримання – збіг особистої траєкторії людини зі стратегією компанії.
Йдеться не про формальне узгодження корпоративних цінностей, зазначених на вебсайті, а про реальне відчуття, що професійний розвиток працівника та розвиток організації рухаються в одному напрямку. Якщо людина бачить себе частиною проєкту, вона залишається. Інакше, жоден соціальний пакет не зможе цього компенсувати.
Фінансовий аспект відіграє важливу, але не вирішальну роль. Завжди існує ризик, що конкурент запропонує вищу заробітну плату. Компанія, яка базує утримання персоналу виключно на фінансових стимулах, перебуває в постійному ціновому протистоянні, яке неможливо виграти. Ефективнішими є інші фактори: можливості для зростання, участь у значущих проєктах, підтримка у нестандартних ситуаціях та відчуття, що внесок кожного цінується.
У такому контексті соціальний пакет слугує частиною загального сигналу від компанії. Офіційна заробітна плата, індексація, страхування, можливості для навчання за кордоном – усе це транслює працівнику думку про те, що компанія дбає про нього не лише як про функціональну одиницю. Соціальна підтримка стає ефективною лише тоді, коли базові питання вирішені. Якщо працівник незадоволений рівнем зарплати або не бачить перспектив для розвитку, медичне страхування не матиме суттєвого впливу.
Показовим є приклад одного зі співробітників “ГРАВЕ Україна” – математика з мобілізаційним бронюванням. Вперше за час повномасштабного вторгнення він отримав можливість відвідати профільний захід у Будапешті. Цей виїзд не був просто відрядженням чи туристичною поїздкою за рахунок компанії. Це було визнання його експертизи, оцінка внеску та інвестиція в професійний розвиток, здійснені навіть за таких складних умов. Такі рішення будують довіру, яка є довготривалішою за будь-які формальні зобов’язання.
Утримання персоналу – це результат того, наскільки послідовно компанія діє відповідно до того, що декларує.
Страхування як елемент стратегії бізнесу
Протягом тривалого часу страхування життя та здоров’я в рамках корпоративних пакетів вважалося приємним бонусом для компаній, які могли собі це дозволити. Однак, сьогодні ситуація змінюється, і для частини ринку це стає базовою нормою, особливо серед міжнародних компаній.
Медичне страхування залишається найпопулярнішим продуктом серед українського бізнесу, що цілком логічно. Натомість страхування життя має іншу природу. Воно не покриває поточні медичні витрати, а спрямоване на довгострокове планування, включаючи пенсійне забезпечення, захист сім’ї у разі втрати годувальника та накопичення коштів. У “ГРАВЕ Україна” програма страхування життя для співробітників діє вже понад 25 років: кожен працівник, після певного стажу в компанії, отримує покриття, що дорівнює його річній заробітній платі, за рахунок роботодавця.
Відмінності між українським та європейським підходами тут є показовими. У європейських компаніях роботодавець, як правило, обмежується конкурентною заробітною платою, а всі інші питання працівник вирішує самостійно, спираючись на розвинену інфраструктуру державних і приватних сервісів. В Україні ж ця інфраструктура значно слабша, що змушує роботодавця брати на себе частину функцій, які в інших країнах виконує держава. Таким чином, український роботодавець надає більше послуг, ніж його європейський колега, просто тому, що державні гарантії нижчі.
Страхування в цьому контексті відіграє подвійну роль. З одного боку, це інструмент управління ризиками, що дозволяє перетворити непередбачувані витрати на прогнозовані. З іншого боку, компанія, яка страхує життя своїх співробітників, демонструє довгостроковий підхід до планування, що виходить за межі найближчого кварталу. У середовищі, де невизначеність стала нормою, це є вагомим фактором. І працівники це відчувають.
Як виміряти ефект турботи про команду
Ефективність інвестицій у команду можна оцінити за допомогою різних метрик, хоча вони не завжди є простими та очевидними. Рівень плинності кадрів, готовність брати участь у нових проєктах, якість роботи в умовах тривалого стресу – все це індикатори рівня довіри співробітників до компанії. Працівник, який не вірить у проєкт, може виконувати свої обов’язки технічно, але не буде ініціативним і не заглиблюватиметься в деталі. Такий стан речей стає помітним задовго до подання заяви про звільнення.
Справжня відповідальність роботодавця – у тому, щоб створити середовище, де людина має доступ до підтримки тоді, коли вона їй потрібна.
Це може проявлятися у фінансовій допомозі в кризових ситуаціях, гнучкості в складні періоди, психологічній підтримці або просто в керівникові, який вміє слухати. Страхування в цьому переліку не є першочерговим, але воно матеріалізує турботу, перетворюючи намір на конкретне зобов’язання.
Постійна невизначеність не долається виключно корпоративними програмами. Її подолання залежить від реакції керівництва на проблеми, від того, як команда справляється зі складними рішеннями, і від відкритості компанії до обговорення поточних подій. Це питання корпоративної культури, яка визначає, чи залишаться люди поруч, коли настане ще важчий час.
Основний принцип людиноцентричного бізнесу полягає в синхронізації розвитку компанії та розвитку особистості. Коли працівник бачить, що його професійне зростання співпадає з розвитком організації, виникає те, що неможливо купити за жодні бонуси: бажання працювати добре, тому що це має сенс. Всі інші елементи – бюджети, програми, політики – слугують лише інфраструктурою для цього рішення, яке кожен керівник ухвалює щодня.
