“`html
Agile-трансформація: ПУМБ змінює банківську логіку
Кілька років тому, коли більшість банків лише придивлялися до Agile як чергового тренду, ПУМБ уже розпочав глибоку трансформацію. Йшлося не просто про набір ритуалів чи нову методологію, а про зміну логіки роботи – фокус на створенні цінності для клієнта, швидкому тестуванні гіпотез та адаптивності.
Перехід до Agile став масштабною перебудовою, яка за кілька місяців змінила підходи до створення продуктів, команд і ухвалення рішень. У цьому матеріалі ми розглядаємо, як відбувалися ці зміни, які результати вони принесли, та як змінювалася культура і лідерство в банку.
Причини та передумови трансформації
ПУМБ розпочав Agile-трансформацію у 2020 році. Поштовхом стали стрімкий розвиток фінтех-компаній та їхня здатність швидше виводити продукти на ринок. Класична ієрархічна модель банку вже не забезпечувала потрібної швидкості. Agile дозволив перебудувати роботу з фокусом на швидкість, клієнтоцентричність і ефективне використання ресурсів. Це стало ключовим фактором підвищення адаптивності банку та його конкурентоспроможності.
Роздрібний бізнес став піонером трансформації завдяки своїй динамічності, близькості до клієнта та готовності команди швидко впроваджувати зміни й тестувати нові підходи. Згодом підхід був масштабований і на корпоративний бізнес з урахуванням його специфіки.
Нова організаційна структура: Трайби та скводи
Від класичної ієрархічної структури банк перейшов до роботи у форматі трайбів, які об’єднують представників різних функціоналів. Команди формуються навколо створення цінності для клієнта, а не функціональних підрозділів. У кожному трайбі є Tribe Lead і Tribe Tech Lead, а всередині – продуктові скводи, кросфункціональні команди, що працюють над розвитком своїх продуктів.
Product Owner відповідає за бізнес-результат продукту, який створює сквод. Він виступає «голосом клієнта» і визначає пріоритети. Наприклад, над кредитним продуктом працює команда, що включає спеціалістів з ІТ, UX, маркетингу та бізнесу, як єдина кросфункціональна група. В одному трайбі може бути до 11 таких команд, об’єднаних спільною метою.
Зміни у кар’єрному розвитку та культурі
Перехід до нових команд відбувався дуже швидко – у межах тримісячної трансформації. Був проведений масштабний внутрішній рекрутинг, завдяки якому близько 90% ролей було закрито власними співробітниками. Темп змін був надзвичайно високим, що вимагало значної довіри до обраного напряму та ухвалення багатьох рішень інтуїтивно.
Водночас у співробітників з’явилися нові можливості розвитку й опанування сучасних компетенцій.
Сьогодні команди працюють у форматі «віртуальних структур»: формальні записи в трудових книжках залишаються незмінними, але люди можуть переходити між командами по кілька разів на рік. Це дозволяє співробітникам, наприклад, з маркетингу, бути залученими до роботи над різними продуктами у різних трайбах.
Культура банку стала більш відкритою, партнерською та орієнтованою на довіру. Посилилася міжфункціональна взаємодія, спільна відповідальність за результат і фокус на клієнті як основа ухвалення рішень. Команди отримали більше автономії, що підсилило їхню зрілість і відповідальність. Важливим елементом стала психологічна безпека – можливість експериментувати, помилятися й швидко вчитися. У результаті команди стали більш ініціативними й орієнтованими на результат.
Еволюція лідерства
Роль лідера трансформувалася від контролю до партнерства та створення умов для ефективної роботи команд. Лідер формує клієнтоцентричну культуру, забезпечує взаємодію та створює середовище довіри, де команди можуть самостійно приймати рішення. Ключова зміна – перехід від ієрархічного управління до делегування та розвитку автономності команд.
Контроль при цьому не зникає, але його роль зменшується: акценти зміщуються на організацію взаємодії, підтримку команд, заохочення створення та впровадження нових ідей, а також утримання фокусу на потребах клієнтів.
Ця трансформація вимагає зміни мислення – від управління завданнями до розвитку людей і системи. Зі зростанням зрілості команд контроль поступово зменшується, поступаючись довірі та відповідальності.
Роль HR та вимірювання успіху
HR виступав рівноправним партнером бізнесу зі спільною відповідальністю за результат. Успіх трансформації залежав від узгоджених дій обох сторін. Фокус HR був на організаційній перебудові, розвитку культури, рекрутингу, навчанні та адаптації команд. Окремий напрям – переведення Agile з рівня методології на щоденні практики.
Трансформація суттєво змінила позиціонування та сприйняття банку на ринку. Перехід до продуктово-орієнтованої моделі зробив ПУМБ більш привабливим для професіоналів і посилив його конкурентність на ринку талантів.
Спочатку фокус вимірювання успіху був на швидкості – скороченні time-to-market, зростанні клієнтської бази та залученості команд. У результаті time-to-market скоротився з років до 1–3 місяців, а кількість продуктових фіч зросла.
Сьогодні ключовими метриками є бізнес-результати та здатність команд реалізовувати стратегію. Трансформація поступово охопила не лише окремі бізнеси, а й інші підрозділи.
Безперервний процес розвитку
Agile-трансформація вже охопила значну частину роздрібного бізнесу й активно розвивається в корпоративному сегменті. Фокус наступного етапу – поступове масштабування підходу та вирівнювання культури та швидкості роботи в усій організації.
Ідеальна модель – синхронна робота всієї системи, але це еволюційний процес. Водночас уже зараз можна впевнено сказати, що трансформація стала можливою завдяки партнерству між командами, підтримці з боку HR, драйву команд і загальній готовності організації до змін. Ця взаємодія вже сьогодні має прямий вплив на бізнес-результати.
Коментарі експертів
Сергій Магдич,
заступник голови правління ПУМБ з корпоративного бізнесу
Впровадження Agile в корпоративному бізнесі дозволило прискорити запуск і розвиток продуктів: time-to-market покращився на 25%. Зросли прозорість і вимірюваність процесів планування, аналізу та розробки, а команди отримали більше автономії у визначенні пріоритетів і плануванні, що підсилило їхню відповідальність за результат. Це дозволило швидше реагувати на зміни ринку, запускати більше MVP для досягнення стратегічних цілей і поліпшення клієнтського досвіду. Ключовим принципом стало фокусування на найпріоритетніших завданнях в умовах обмежених ресурсів. Сьогодні фокус – вимірювання та підвищення продуктивності команд.
Дмитро Поліщук,
заступник голови правління ПУМБ з роздрібного бізнесу
Agile – це передусім культура взаємодії, а не лише швидкість. Це інший рівень кросфункціональної співпраці, де команди самі ухвалюють рішення в межах чіткого стратегічного фокусу. Порівняно з ієрархічною моделлю, де значний час витрачається на погодження і зустрічі, Agile дозволяє рухатися швидше за рахунок горизонтальної взаємодії. Але це можливо лише тоді, коли команди готові брати відповідальність, а лідери – делегувати її. Наші продукти – це результат швидкого синтезу ідей команд, які тестуються на реальних клієнтах і регулярно виходять у релізи, приблизно кожні два тижні. Ми не боїмося помилятися, адже така модель знижує вартість змін і ціну помилки.
“`