Університет не має перетворюватись на бізнес, переконана ректорка Львівської політехніки Наталія Шаховська. Проте йому є чого повчитись у компаній – наприклад, вимірювати створену вартість. Чого ще Шаховська навчилась за перший рік на посаді та чим «клієнти» університету відрізняються від клієнтів бізнесу?
За дев’ять робочих днів серпня на рахунки університету надійшло 69 мільйонів гривень: 2948 окремих платежів, медіанний чек – 26 000. Це як добрий місяць у роздрібній торгівлі.
За масштабом це справді бізнес. За 2025 рік ми заробили й отримали близько 2,4 мільярда гривень. Сплатили 646 мільйонів податків, зборів і ЄСВ, тоді як на всі закупівлі, від електроенергії до ремонту дахів, пішло 347 мільйонів. Ми віддаємо державі майже вдвічі більше, ніж витрачаємо на власне існування.
У рейтингах найбільших платників ПДФО Львівщини університет роками стоїть поруч із великими ІТ-компаніями та ритейлом. Понад 32 000 студентів, 2467 викладачів і ще близько 2000 допоміжного персоналу. Гранти та благодійна допомога торік принесли нам утричі більше, ніж за рік до того, і це найшвидша динаміка в нашому балансі.
У нас є все, що має бізнес: клієнти, ціна, конкуренти, доходи й потреба бути стійкими. Просто кожен із цих інструментів працює за іншими правилами. Рік на посаді я витратила головним чином на те, щоб зрозуміти, де ці правила справді суворі, а де ми просто ніколи не пробували.
Клієнтів у нас чотири, і жоден не поводиться як клієнт. Батьки підписують договір і платять, але не споживають послугу й не можуть оцінити її якість ні на вході, ні на виході. Студенти споживають продукт чотири–шість років, а оцінюють його через п’ять або десять: справжня оцінка того, що ми робимо у 2026 році, буде винесена приблизно у 2035-му.
Держава в особі МОН – це власник, який отримає віддачу через двадцять років, у чужому політичному циклі і не має показника, за яким міг би сьогодні зрозуміти, чи створюємо ми вартість, чи руйнуємо. Через це на рівні звітності майже немає різниці між сильним і слабким ректором. І лише бізнес поводиться звично: приходить із задачею, платить гроші, забирає результат.
Ціну ми формуємо в заданому коридорі. Його нижню межу встановлює держава: дешевше, ніж за 51 703 гривні за рік, продавати навчання бакалавра просто заборонено. А верхньої межі немає, і ось тут починається наша робота. Ми дивимося, скільки коштує та сама спеціальність у Києві чи Харкові й де проходить межа, за якою сильний вступник обирає не нас, і на найзатребуваніших програмах поставили сто тисяч.
Абітурієнти прийшли. Цю різницю ми витрачаємо свідомо: вищою ціною на популярні програми дофінансовуємо ті, випускники яких потрібні для відбудови країни.
Абітурієнт обирає, куди йти, сьогодні, а виходить на ринок праці через чотири роки, і його вибір майже ніколи не враховує, кого шукатимуть роботодавці тоді. Якби ми керувалися винятково попитом, частину таких спеціальностей довелося б закрити, і через кілька років країна виявила б, що інженерів немає, бо не було кому їх навчати.
У компанії ціна є головним сигналом: не купують, отже, закриваємо напрям. У нас вона ще й механізм перерозподілу, яким ми утримуємо те, чого ринок сам не втримає. Це рішення університету, а не вимога згори.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Редакторка відділу «Інновації» Тася Мельник розпитує підприємців і СЕО про те, що насправді стоїть за пресрелізами про впровадження ШІ.
Конкуренція є, і в неї конкретна ціна. У 2025 році міністерство розподілило між 128 закладами 34,3 мільярда гривень, і пиріг за рік став на 8% меншим. Ми отримали 1,07 мільярда – це друге місце в країні, а наш обсяг зріс на 2,3% тоді, коли зростання було лише у 15 закладах зі 125.
Але близько 80% усієї суми розподіляється за стабільною діяльністю, тобто важіль прямого впливу університету – приблизно п’ята частина обсягу, все інше визначає інерція попередніх років. Така конструкція захищає систему від різких провалів, і це правильно. Просто це ще не конкуренція в бізнес-сенсі.
А тепер про правила, за якими ми граємо. Перелік платних послуг, які виш має право надавати, встановлено постановою уряду: немає послуги в переліку, отже, брати за неї гроші не можна, навіть якщо ринок готовий платити. Плата за гуртожиток не може перевищувати 40% академічної стипендії, націнка на харчування обмежена 50%.
У цих обмежень є своя логіка, їх писали, щоб державні кошти не розтікалися, і в цьому сенсі вони працюють. Лаборантові за тарифною сіткою нараховують мінімальну зарплату – 8647 грн, а на руки виходить 6658, і так буде, скільки б університет не заробив. А таких людей у нас близько двох тисяч: вахтери, прибиральниці, слюсарі, комендантки гуртожитків – помітна частина з них пенсійного віку.
Компанія на нашому місці цю статтю оптимізувала б першою. Я не можу й не хочу, і не лише тому, що без них корпуси не відчиняються, а лабораторії не працюють. Для більшості цих людей зарплата в університеті разом із пенсією і є тим єдиним, на що вони живуть, іншої роботи людині за шістдесят у нас на ринку ніхто не запропонує.
Амортизація всіх наших будівель, лабораторій і обладнання становить 2,3% річних витрат. У бізнесі з такої цифри сміялися б, і сміялися б справедливо, бо будівлі українських університетів обліковані за оцінками, які давно втратили зв’язок із реальністю.
Працювати в цих рамках усе ж можна: частину коштів нам вдалося розмістити на депозиті, і це забезпечило реальні гроші. Просто такі можливості ніхто не приносить – їх треба знаходити самим. І є зворотний бік угоди, про який у бізнесі говорять рідко: наш кошторис, ціни, освітні програми й силабуси, тобто фактично технологія виробництва, лежать на сайті, усі закупівлі в Prozorro, моя декларація публічна. CEO керує компанією за зачиненими дверима, я керую університетом у скляному кабінеті.
Але найважче обмеження не в переліках і не в сітці. Бізнес знає, скільки вартості він створює. Ми – ні. Чесний показник якості освіти – це не абсолютна зарплата випускника, а різниця між його доходом і медіаною за тією самою спеціальністю через п’ять років: абсолютна цифра міряє якість набору, а різниця міряє те, що додав університет.
В Україні цього поки що не рахує ніхто, хоча дані існують: реєстр студентів і дані про доходи просто не поєднували. Тому в урядовій Формулі показник працевлаштування випускників – це коефіцієнт, а не вимірювання. Чекати, поки така статистика з’явиться сама, ми не плануємо – рахувати доведеться самим.
Так само не порахована й друга наша продукція. Усі 128 українських вишів разом залучили торік до спеціального фонду менш ніж мільярд гривень наукових надходжень: у перерахунку на одного викладача це близько сімнадцяти тисяч на рік, тобто менше, ніж коштує пристойний ноутбук. У Політехніки цей показник удвічі вищий за середній, але я вважаю його не приводом для гордості, а міркою того, скільки тут іще роботи.
Університет не має ставати бізнесом. Він не для того існує, і чотири наші клієнти ніколи не поводитимуться як покупці. Але дві бізнес-звички опанувати доведеться.
Перша – навчитися вимірювати створену вартість: наскільки дохід нашого випускника вищий за медіану, скільки коштує державі те, що інженер поїхав, і скільки те, що він залишився. Друга – щороку збільшувати частку доходу, який нам платять за наші знання й компетенції, а не просто за наше існування.
Доки цього не рахують, освіта в державному бюджеті лишатиметься видатком, а не інвестицією. І саме тому щоразу першою потрапляє під скорочення.
