Існують компанії, що досягають успіху і зупиняються, адже все йде достатньо добре. SQUAD – один із найбільших R&D-центрів України, де понад 700 фахівців розробляють ШІ-рішення для розумних камер. Ця компанія свідомо обрала інший шлях.
Наприкінці 2023 року компанія зробила стратегічний вибір – змінити бізнес-модель. Перехід від роботи з одним клієнтом до багатоклієнтної моделі запустив трансформацію, яка торкнулася всіх рівнів організації: від появи нових функцій до виходу на нові ринки.
Вікторія Обозна-Петрова, Director of HR&Recruiting у SQUAD, пояснює внутрішню логіку цих змін та розповідає, як трансформація бізнесу неминуче впливає на культуру, цінності та підходи до пошуку талантів.
Цінності як інструмент стратегії
У 2023 році ми свідомо обрали перехід до багатоклієнтної моделі роботи, що запустило зміни в компанії. Трансформація бізнесу відбувається на всіх рівнях: зміна стратегії, бізнес-моделі, організаційної структури, ролей, процесів, систем. Важливим її аспектом є зміна культури. Саме культура формує те, як працює організація, як ухвалюються рішення, які є системи та як вони взаємодіють.
Культура є найсерйознішим бізнес-ризиком: вона безпосередньо впливає на чистий прибуток компанії.
Працюючи з культурою SQUAD, ми провели аналіз наших цінностей в пошуках відповіді на питання, чи досі вони відображають поточну реальність та візію компанії. Цінності, які допомогли нам пройти пандемію та перші роки повномасштабного вторгнення, мали тепер допомагати компанії рухатися в новому напрямку. Тому зі зміною стратегії ми провели й ціннісну ревізію.
Це була комплексна робота лідерської команди і представників різних підрозділів та рівнів. Фасилітацію та методологічну підтримку у цьому процесі надавали зовнішні консультанти. Ми зрозуміли, що будь-яка цінність, доведена до абсолюту, може стати проблемою. Гнучкість без меж – хаосом, а зобовʼязання без простору для пошуку – жорсткістю. Так, ми наважилися рухатись нестандартно через ціннісні пари, де кожна цінність балансує та підсилює одна одну.
- Наприклад, flexibility & integrity: ми діємо гнучко у викликах сьогодення і пошуках рішень, та водночас залишаємося цілісними як компанія та система.
- Інший приклад – commitment & creativity: ми беремо на себе зобовʼязання перед клієнтом і колегами, шукаючи нестандартні шляхи реалізації складних технічних рішень. Ціннісні пари буквально описують логіку роботи в компанії.
Трансформація підходу до талантів
Зміна бізнес-моделі відобразилася у запиті на людей і розумінні сили фахівця, а також вплинула на наш підхід до найму в Україні та Європі. Раніше ми могли дозволити собі брати більше джунів та інвестувати в їхній розвиток.
Наш поточний пріоритет – самостійні та зрілі інженери, здатні швидко увійти у контекст.
Крім професійних навичок, критично важливими залишаються високі soft skills. Для нас це: відповідальність; здатність працювати в умовах невизначеності; бажання невпинно розвиватися професійно; комунікація в розподілених командах, що є важливим у роботі віддалено та глобалізації команд. Крім того, сьогодні в інженерах високо цінуються гнучкість та мультифункціональність – спеціалісти, які виходять за межі вузького профілю, можуть впливати на продукт, брати участь в ухваленні рішень та працювати на перетині ролей. А в контексті розвитку AI, швидке навчання і адаптивність стало базовим мінімумом, а не перевагою.
Коли стратегія змінюється, частина ролей набуває іншого змісту, зникає у попередньому вигляді та зʼявляється заново. Тому ми запровадили два окремі треки розвитку.
- Upskilling передбачає збереження ролі, але зміну її змісту: наприклад, інженер залишається інженером, але тепер працює з ШІ.
- Reskilling – перехід у нову траєкторію: від мануального тестування до автоматизації або від проджект-менеджменту до акаунт-менеджменту.
Питання «вирощувати чи наймати» щоразу вирішується з огляду на стратегію. Якщо експертиза вузька або потрібна вже зараз – йдемо на ринок. Якщо є час і внутрішній потенціал – інвестуємо в розвиток. В обох випадках важливо, як саме вибудована програма.
Важливо розуміти, що в українських реаліях хронічного стресу, блекаутів, знижених когнітивних можливостей тривалі програми навчання працюють погано. Тому ми адаптували формат: розбиваємо складні навички на короткі блоки, додаємо живий контакт із ментором, будуємо програми на реальних робочих інструментах. Людина має розуміти, як конкретне знання застосовується в її роботі вже зараз – інакше мотивація не витримує дистанції.
Чинники, які утримують людей в компанії, не змінилися, але змістилися акценти. Команда і рівень колег залишаються головним. Але до цього додався виразний запит на стабільність і передбачуваність, яких не дає зовнішнє середовище. Компанія стала місцем, де люди шукають точку опори.
В досягненні відчуття стабільності допомагає ясність в роботі – саме тут роль безпосередніх керівників є надважливою.
Культура як вибір
Попри трансформацію, суть культури SQUAD залишилась: це зрілі люди, змістовна робота, відсутність токсичності та повага. Змінились стратегія, структура та процеси, але наше ставлення одне до одного еволюціонувало органічно.
Разом із трансформацією цінностей ми багато працюємо над донесенням суті змін до команди. Кожне питання, від перспектив конкретної ролі у звʼязку з міжнародною експансією до важливості English First communication, має отримати свою відповідь.
Принцип, якого ми дотримуємося: краще сказати зайвий раз, ніж залишити людину зі здогадками, що спровокують тривогу.
Для цього ми проводимо регулярні All Hands і Town Hall із відкритим мікрофоном, Open Hours у CEO. А ще будуємо каскадну комунікацію, де одні й ті самі меседжі повторюються на рівні всієї компанії, підрозділів і безпосереднього керівника. Це необхідний мінімум, щоб інформація була почута.
Наприклад, при переході на English First ми як україномовна компанія, яка роками працювала з міжнародними замовниками, побачили певний опір. Замість директивного «так треба» ми відповіли на цей опір поясненнями, системним навчанням і найголовніше – безпечним середовищем, де помилка в іноземній мові не є проблемою.
Вікторія Обозна-Петрова, Director of HR&Recruiting у SQUAD
Окремим рішенням став Alumni Club. Ми пройшли через скорочення позицій і не приховуємо цього. Але підтримуємо звʼязок із людьми, які пішли, і багато хто з часом повертається. Взаємини між людьми не закінчуються в момент припинення співпраці – і це теж частина культури.
Реальний виклик – територіальна розрізненість: частина нашої команди наразі в Україні, частина – релокувалася, є колеги в Польщі та Чехії. Відчуття єдності в різних локаціях будується через спільний контекст і розуміння того, що ми ухвалюємо рішення однаково, незалежно від місцезнаходження.
Культура – це те, що відбувається щодня: як ухвалюються рішення, як реагують на помилки, як поводяться з людьми у складних ситуаціях. Її не можна делегувати або разово запустити як проєкт. Її можна лише свідомо і постійно підтримувати. І найкращим способом це зробити є чесний погляд на себе і готовність до змін. А далі – валідація цінностей об реальність таким чином, щоб вони не просто залишились красивим текстом на сайті, а допомагали команді діяти етично в ситуаціях, до яких не існує інструкцій.