У 2025 році група компаній VIDI вперше в історії досягла лідерства за обсягами продажів на українському автомобільному ринку, одночасно обійшовши конкурентів як у сегменті нових, так і вживаних автомобілів. Цей успіх є результатом багаторічної трансформації від окремих дилерських центрів до потужного мультибрендового холдингу, що об’єднує 22 офіційні автосалони. Генеральний директор компанії Олександр Джуринський наголошує, що ключовим фактором досягнення стало послідовне зосередження на роботі з персоналом, що тривало значно довше, ніж досягнення рекордних показників. Минулого року загальна сума податкових відрахувань VIDI Group перевищила 1 мільярд гривень, при цьому майже половина цієї суми складали відрахування із заробітних плат. Такий підхід демонструє принципову позицію компанії: адаптуватися до викликів ринку, зберігати команду навіть у найскладніші часи, що дозволило досягти безпрецедентних результатів попри умови повномасштабного вторгнення, мобілізації та дефіциту кваліфікованих кадрів.
Формування лідерства
Які ключові кроки та управлінські рішення дозволили VIDI посісти перше місце на ринку продажу нових та вживаних автомобілів у 2025 році?
Сталий розвиток вимагає постійного перегляду стратегічних пріоритетів. Хоча ринкові умови можуть коливатися, основоположним елементом нашої діяльності залишається людина. Минулорічна робота була зосереджена на командній взаємодії: оптимізації мотиваційних програм та фокусуванні команди на ключових показниках ефективності. Успішні практики були консолідовані як основа, тоді як сфери, що потребували зростання, зокрема сегмент вживаних автомобілів, були виділені як пріоритетні. Важливим усвідомленням стало необхідність підтримувати темп розвитку незалежно від ринкової кон’юнктури, демонструючи вищу ефективність порівняно з конкурентами та залучаючи клієнтів не лише в межах існуючої дилерської мережі.
Акцент на людях та вдосконаленні процесів, ймовірно, став вирішальним чинником у досягненні лідерства.
Як визначається ефективність у сегменті вживаних автомобілів, і в чому полягає конкурентна перевага VIDI?
Ми встановили прямий зв’язок між якістю сервісу та бізнес-результатами, розуміючи, що зручність для клієнта безпосередньо впливає на зростання компанії. Одним із прикладів є реалізація програми trade-in, яка задовольняє поширений запит клієнтів щодо подальшої долі їхнього поточного авто. Ця програма демонструє високу конверсію – 25,7% (за результатами 2025 року), дозволяючи автовласникам одразу придбати новий автомобіль з доплатою. Ми інтегрували цей процес у бізнес-планування, щорічно вдосконалюємо його та виділили відповідальних осіб, що забезпечило масштабування результатів у сегменті вживаних авто.
Управління командою в умовах війни та дефіциту кадрів
Значна частка податкових відрахувань компанії припадає на оплату праці. Що це свідчить про підходи VIDI?
Наша компанія дотримується принципу діяльності виключно в межах правового поля, уникаючи будь-яких податкових оптимізаційних схем. Усі розрахунки з персоналом здійснюються офіційно, з повним дотриманням законодавства. Оплата праці завжди була одним із наших головних пріоритетів. Попри виклики воєнного часу та спад ринку, ми продовжуємо індексацію та підвищення заробітних плат, переконані, що кожен співробітник має отримувати дохід, який забезпечує гідний рівень життя. За рівнем оплати праці, ймовірно, ми входимо до числа лідерів галузі, хоча пряме порівняння може бути ускладнене через різні моделі оплати в різних компаніях.
Високий рівень оплати праці є нашим пріоритетом.
Які фактори дозволяють VIDI утримувати кваліфікованих фахівців на висококонкурентному ринку праці?
Ми усвідомлюємо необхідність відповідати не лише очікуванням клієнтів, а й потребам наших співробітників. Гідна оплата та можливості для професійного зростання є базовими, але недостатніми умовами. Сучасні фахівці також обирають роботодавця за відповідністю його цінностей їхнім власним. З огляду на це, ми підвищили рівень відкритості, щомісяця надаючи команді інформацію про досягнуті результати, щоб кожен міг усвідомити свій внесок у спільний успіх. Крім того, робота в компанії-лідері передбачає вищі вимоги та динамічний темп, що приваблює амбітних фахівців, які прагнуть розвитку. Водночас, ми визнаємо, що конкуренція з боку оборонно-промислового комплексу, зокрема щодо бронювання та рівня компенсацій, створює значні виклики.
Як змінився профіль кандидата, якого компанія готова працевлаштувати сьогодні?
Спостерігається тенденція до збільшення кількості молодих спеціалістів, які не мають базових робочих навичок. Це явище може бути пов’язане з впливом пандемії, дистанційними формами навчання та загальними змінами в освітньому процесі. Компанії часто доводиться навчати таких кандидатів з нуля. Водночас, клієнти стають дедалі вимогливішими, очікуючи високого рівня сервісу з першого контакту. Наш підхід полягає в тому, щоб надавати можливість працевлаштування тим, хто виявляє бажання працювати, забезпечуючи необхідне навчання. Однак, мотивація є ключовою умовою: без внутрішнього прагнення до досягнень, навіть видатний талант залишається недостатнім. Особливі виклики пов’язані з технічними спеціальностями, де потрібна глибока професійна підготовка, а не лише швидка адаптація. У зв’язку з повільними змінами в системі освіти, ми активно співпрацюємо з професійно-технічними закладами, надаючи студентам можливість проходити практику та потенційно ставати нашими майбутніми співробітниками.
Існує дефіцит молодих спеціалістів з базовими технічними навичками.
Чи були управлінські рішення щодо персоналу, які виявилися помилковими?
Ми недооцінили необхідність адаптації процесів для молодших співробітників, вважаючи, що система самостійно налаштується під нові очікування. На жаль, цього не сталося. Функція навчання досі не виділена в окремий підрозділ, а її відповідальність розподілена між керівниками, що призводить до відсутності єдиного, пріоритетного підходу.
Скільки співробітників VIDI наразі служать у Збройних Силах України, і як це впливає на діяльність компанії?
На даний момент 75 наших співробітників мобілізовані. Ми підтримуємо зв’язок з кожним захисником, що є обов’язком керівників підрозділів. Ми вітаємо їх зі святами та за потреби надаємо матеріальну та технічну допомогу. Отримання подяк від них є надзвичайно приємним. Розуміння того, що про них піклується не лише родина, а й компанія, додає сил та підтримки в складних умовах на фронті.
Підтримка компанією своїх співробітників на фронті є важливим фактором морального духу.
Як досягається ефективна робота команди, що об’єднує 22 дилерські центри, як єдиного організму?
Ми застосовуємо принцип, подібний до організації “римської армії”: чітка структура, яка управляється через обмежену кількість ключових ланок. Мій прямий підпорядкований склад включає близько десяти топменеджерів, а також приблизно 30 директорів дилерських центрів та напрямів. Вони мають автономію в прийнятті операційних рішень, але діють синхронно з загальною стратегією компанії. Щомісячні зустрічі з топменеджментом та стратегічні сесії з довгостроковим горизонтом планування (два-п’ять років) забезпечують єдиний вектор розвитку та ефективний розподіл ресурсів. Це призводить до розподілу відповідальності: акціонери зосереджені на стратегічному розвитку та зовнішніх комунікаціях, тоді як менеджмент відповідає за операційне управління.
Група компаній VIDI у цифрах і фактах
Позиція CEO: відповідальність та стратегічне бачення
Як розмежовуються управлінські рішення CEO та власників у сімейному бізнесі?
Одним із першочергових завдань на посаді CEO стало оновлення положення про повноваження, що дозволило чітко розмежувати сфери відповідальності власників, наглядової ради та дирекції. Це не лише формальність, але й фундамент для ефективної операційної діяльності та взаєморозуміння між усіма сторонами. Засновник групи компаній VIDI, Віталій Джуринський, зосередився на стратегічних зовнішніх комунікаціях та представницьких функціях, тоді як я несу відповідальність за операційне управління. Такий чіткий розподіл ролей мінімізує потенційні розбіжності.
Які аспекти діяльності компанії потребують вдосконалення, і чому ці зміни ще не впроваджені?
Як вже зазначалося, одним із пріоритетних напрямків для розвитку є функція навчання, яка потребує виділення в окремий структурний підрозділ. Також ми бачимо необхідність у вдосконаленні процесу адаптації нових співробітників та більш системній роботі з командою. Ми постійно моніторимо ринок праці, прагнучи покращити умови праці та соціальний пакет. Пошук оптимального балансу в цих сферах залишається одним із пріоритетів, де ми визнаємо наявність незавершених рішень.
Як довгострокова візія розвитку VIDI узгоджується з короткостроковими реаліями планування?
Наша стратегія не полягає у спробах передбачити майбутнє. Ми формулюємо чітку візію, визначаємо необхідні кроки для її реалізації та послідовно їх впроваджуємо. Це процес, який вимагає не щоденного життя в довгостроковому горизонті, а прийняття послідовних рішень, що ведуть до досягнення цієї візії. Якщо не розпочати впровадження необхідних кроків сьогодні, бажаний результат через п’ять років не з’явиться самостійно. Час невпинно плине, незалежно від наявності плану.
Які головні ризики для VIDI в найближчі два-три роки?
Найбільшим і найменш прогнозованим ризиком є тривалість та наслідки війни. Ми не будуємо плани, спираючись на припущення про її швидке завершення, а працюємо в поточних умовах, адаптуючи наші процеси. Серед інших значних ризиків – подальша еміграція молодого покоління за кордон. Ця тенденція, коли емігранти не повертаються, може призвести до посилення дефіциту кадрів, якщо не будуть вжиті системні заходи на державному рівні.
Війна є основним ризиком, але також спостерігається відтік молоді за кордон.
Ви потрапили до списку провідних керівників, будучи одним із наймолодших. Чи вважаєте вік перевагою, чи все ще доводиться доводити свою спроможність?
Я вважаю вік перевагою, але ця перевага залежить від контексту. Кожен вік має свої сильні сторони. Відсутність надмірного досвіду іноді дозволяє дивитися на ситуацію без заздалегідь сформованих рішень, бачачи можливості там, де інші їх не помічають. Наприклад, ми формуємо бюджет з нуля щороку, а не відштовхуючись від історичних показників, які можуть обмежувати гнучкість. Моєю метою не є доводити щось комусь; я зосереджений на результатах, які говорять самі за себе.